为迎合与上家产品企业无缝连接的需求，假设模具企业必须上线ERP。然而，由于ERP是横跨模具企业经营、技术、供应、生产、质检、财务之上的综合管理系统，是需要企业全员参与的工作。在推行ERP的过程中，人们也会感到推行工作困难重重。究竟难在哪里？让我们从人的因素、软件适应性因素等方面作个具体分解分析。
1、从人的因素看导致ERP推行难的原因
推行ERP难，从人的因素看，有来自模具企业外部的、企业一把手层面的、企业中层干部层面的、企业普通员工层面的各个方面。
来自企业外部的因素
ERP软件公司一般通过咨询管理公司对企业实行ERP项目的开拓，ERP公司和咨询管理公司对ERP原理和实施技术都十分精通，但对多品种、单个定单式生产的模具企业的特点可能了解不深，尤其某些通用的ERP软件的推介人员，对所推介的ERP软件是否适应模具企业根本不了解，以至于到了ERP上线时，才发现事实上对模具企业提出要解决的生产问题无法兑现解决。开发人员不懂模具生产的特殊性，是来自模具企业外部的推行ERP难的主要原因。
来自模具企业一把手层面的因素
民营老板对模具生产流程都非常熟悉，推行ERP要将原一切听命于老板个人决策拍板的管理模式，转变为根据ERP流程的固定设置管理模式，民营模具企业老板会感觉大权旁落很不适应。尤其当模具经营还能维持运行的情况下，很难接受推行ERP。
国有或股份制聘任模具企业的一把手，一般3～5年一个聘用任期。推行ERP不是一个短平快见效的项目，很可能是前人栽树，后人乘凉。企业效益在推行初期可能一时体现不了。聘任者的短期效应目光，会影响模具企业一把手缺乏推行ERP的积极性。
来自模具企业中层的因素
模具企业上ERP是一场管理变革，在实现标准化、数据化、流程化的管理过程中，必然打破原有模具企业科室封闭式的管理模式，实现跨部门的业务流程再造。对生产管理权限会有一个重新划分，必然改变相关中层干部的管理权限，靠人管人的作用会相对淡出，要求个人严格按照岗位业务流程进行操作，工作过失的责任都能在电脑留存的信息中分析出来，无法进行扯皮推诿，可能有些中层干部会很不适应。
来自模具企业基层的因素
实施ERP，要引导全体员工的思维方式、行为模式朝标准化、数据化、流程化的方向走，这种改变会遇到各个方面个人的各种各样的阻力。员工长期习惯形成的不按标准、随心所欲、不受制约、自由自在的行为模式，要想在短期内改变其实很难的，任何一名员工的随意操作，都有可能使ERP推行的效果大打折扣。
2、从软件因素看导致ERP推行难的原因
通用的ERP软件无法适应模具企业应用
通用的ERP软件不适用于模具企业，原因在于其是基于无限产能的思路，是以订单向后推来做计划的，给不出生产详细计划的相应时间要求，不具备有限资源条件下的优化排程功能。至多只能提供一个非常粗略的计划、提供生产过程中数据采集统计的功能，因而无法满足模具企业对确保交货的实际生产流程的控制。
模具企业实施单项ERP功能体现不出上线ERP优势
有的模具企业上线ERP，只是借助ERP的数据处理特长，实现单项财务管理等应用。但，ERP是以流程优化和跨部门信息集成为主要特征的信息系统。不体现跨部门的流程优化，单搞一个财务管理的功能应用，实际效果和传统财务管理相差无几。因为财务属于企业的执行层，在管理层次上来说不能体现ERP的优越性，局部财务管理的ERP应用至多还是只能事后采集信息,不具有信息的动态特征，所反映的资金流信息仍然滞后于经营活动，财务账和报告仍旧只能是过去式，无法从效益角度对企业经营生产活动进行动态实时监控。
ERP软件价格和每年服务费支出也是推行的难度
外企的ERP从1997年后逐步引入我国，占了我国管理软件的市场最大份额。国内一些大企业为了ERP上线便于与世界跨国公司业务接轨，肯对ERP软件进行投资。但实践后，不少企业感到外企ERP软件性价比并不是原先所想象的。而且，每年的服务费也是难以消化的负担，软件起码要用十几或几十年，每年高额的服务费使ERP软件即使买得起，也未必长久用得起。如果软件功能并不实用的话，那更是增加了一个支出的累赘。
